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韓商主管更迭猶如走馬燈，台灣樂金電器家電營業部副總經理羅時景於2005年重返台灣樂金工作12年，歷經6位韓籍董事長，從經理、協理一路晉升至副總經理，始終受倚重信賴，關鍵在尊重每位員工的工作及工作權，管理公平透明，沒有私心、不營私，與老闆維持良好溝通，讓當家的人可以放心。

羅時景回想，他1989年踏入家電業第一份工作是在東穎惠而浦擔任企畫專員，主要負責企劃冰箱。當年桌上只有電話及傳真機，蒐集資料很困難，更甭說像現在只要電腦上網Google，所有資料就會跳出來，要知道競爭品牌冰箱銷至台灣的進口數量、品項，都得專程跑趟世貿翻閱資料。羅時景說，他每次要向主管報告，都得先準備好100多個數字，只要主管一問這個月業績進度如何，接下來就會丟出一連串問題，好比當月業績如果是衰退，主管會問，北中南那個地區衰退、那個產品賣得不好，競爭對手表現如何、毛利為何等問題，只要稍遲疑3秒鐘，主管會冷回應不認真，他也會懊惱為何沒有準備這些答案。

羅時景坦言，當時同部門2年有25個企劃人員離職，他因報紙分類廣告中刊登企劃要有2年經驗只好撐下去，加上當時參加家電業界企劃組成聯誼會，將他主管問的問題，拿到聯誼會詢問其他同業，通常在第4、5個問題就卡住，他更堅定是他努力不夠而非能力不好。開電器行學習促銷羅時景表示，他擔任企劃是從賣方角度，思考產品定位、策略及方向，研擬產品端管理及促銷做法，為瞭解如何促銷才能吸引消費者願意上門，他決定開電器行，除可賺些外快，更重要是角色易位而成買方。即使下班後還要安裝窗型冷氣，這些經驗都是其他同業不曾有過。之後就在兩岸量販店擔任採購經理、協理5、6年。2002年進入台灣樂金電器短暫待過4個月，之後轉換跑道至大陸量販店工作3年，但與首任董事長朴洙欽維持良好互動，離職後，每次他從大陸返台，兩人都會相約吃飯。羅時景原打算續留大陸工作，但因家庭因素返台，2005年重返台灣樂金擔任經理，負責IT及顯示器，1年後升任專業空調部門協理，2007年轉任家電事業協理，2011年調升家電營業部副總經理。羅時景表示，LG在台灣布局建立完整產品企劃、銷售、經銷通路及售後服務等體系，2009年開始獲利。台灣樂金落實尊重人的管理，成立15年，超過三分之一的員工年資超過10年。95％以上員工都可領年終獎金，12年來，幾乎每年至少調薪3％。管理員工都靠KPI羅時景表示，他在職場管理重視公平性，不拉幫結派建立自己的班底。他認為每個員工都可以教導，沒有教不好的員工，非常尊重員工的工作及工作權，他領軍的家電銷售部門一律都用KPI管理，每月都公布每位員工KPI，員工只要做好自己的事情，不需要對主管向上管理。(工商時報)

韓商主管更迭猶如走馬燈，台灣樂金電器家電營業部副總經理羅時景於2005年重返台灣樂金工作12年，歷經6位韓籍董事長，從經理、協理一路晉升至副總經理，始終受倚重信賴，關鍵在尊重每位員工的工作及工作權，管理公平透明，沒有私心、不營私，與老闆維持良好溝通，讓當家的人可以放心。

羅時景回想，他1989年踏入家電業第一份工作是在東穎惠而浦擔任企畫專員，主要負責企劃冰箱。當年桌上只有電話及傳真機，蒐集資料很困難，更甭說像現在只要電腦上網Google，所有資料就會跳出來，要知道競爭品牌冰箱銷至台灣的進口數量、品項，都得專程跑趟世貿翻閱資料。羅時景說，他每次要向主管報告，都得先準備好100多個數字，只要主管一問這個月業績進度如何，接下來就會丟出一連串問題，好比當月業績如果是衰退，主管會問，北中南那個地區衰退、那個產品賣得不好，競爭對手表現如何、毛利為何等問題，只要稍遲疑3秒鐘，主管會冷回應不認真，他也會懊惱為何沒有準備這些答案。

羅時景坦言，當時同部門2年有25個企劃人員離職，他因報紙分類廣告中刊登企劃要有2年經驗只好撐下去，加上當時參加家電業界企劃組成聯誼會，將他主管問的問題，拿到聯誼會詢問其他同業，通常在第4、5個問題就卡住，他更堅定是他努力不夠而非能力不好。開電器行學習促銷羅時景表示，他擔任企劃是從賣方角度，思考產品定位、策略及方向，研擬產品端管理及促銷做法，為瞭解如何促銷才能吸引消費者願意上門，他決定開電器行，除可賺些外快，更重要是角色易位而成買方。即使下班後還要安裝窗型冷氣，這些經驗都是其他同業不曾有過。之後就在兩岸量販店擔任採購經理、協理5、6年。2002年進入台灣樂金電器短暫待過4個月，之後轉換跑道至大陸量販店工作3年，但與首任董事長朴洙欽維持良好互動，離職後，每次他從大陸返台，兩人都會相約吃飯。羅時景原打算續留大陸工作，但因家庭因素返台，2005年重返台灣樂金擔任經理，負責IT及顯示器，1年後升任專業空調部門協理，2007年轉任家電事業協理，2011年調升家電營業部副總經理。羅時景表示，LG在台灣布局建立完整產品企劃、銷售、經銷通路及售後服務等體系，2009年開始獲利。台灣樂金落實尊重人的管理，成立15年，超過三分之一的員工年資超過10年。95％以上員工都可領年終獎金，12年來，幾乎每年至少調薪3％。管理員工都靠KPI羅時景表示，他在職場管理重視公平性，不拉幫結派建立自己的班底。他認為每個員工都可以教導，沒有教不好的員工，非常尊重員工的工作及工作權，他領軍的家電銷售部門一律都用KPI管理，每月都公布每位員工KPI，員工只要做好自己的事情，不需要對主管向上管理。(工商時報)

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